案例三

1.案例主题：格力做中国空调的老大

2.结合章节：第六章 控制

第四节：控制的过程

3.案例意义：

通过格力空调的质量管理控制案例的描述，让学生明白在同类产品竞争中，价格，规模并不是竞争的关键，产品质量控制才是竞争中关键因素，现在的消费者对于价格和规模不是特别敏感，更多的关注是产品的质量，使用的舒适感，比如变频空调是省电，但是如果噪音太大，会影响消费者的体验感，也会影响销售量。通过案例分析，可以得到控制的过程分为拟定标准、衡量绩效、采取纠正措施三个过程，其中拟定标准里寻找控制的关键点尤为重要，格力空调就是认为质量是控制的关键点，从而拟定标准，考核绩效，采取质量改善的方法，以产品质量在众多空调厂商中取胜。

启示是一个企业生存的关键还是质量控制，新的产品能够在市场中立足，占有市场份额，关键还是靠质量取胜，也要求企业脚踏实地的专注于质量控制，这是根本，同样，当代大学生在学习中生活中，学习专业知识，提高自己的动手能力，这才是学习中的关键问题，只有这些能力提高了，才能找到好的工作，实现人生的价值，也要求学生在学习生活中设定好人生的目标，并为之奋斗。

4.案例描述：

格力耗时8年与春兰争夺业界第一，终于在1997年分出胜负，1998年格力至8月底出售150万台，产销量、出口、市场占有率第一，比1997年增长30％，格力却以广告宣传、低调著称，对于格力获胜的原因，众说纷纭，本报记者深入格力集团发现：除了专业化经营，科学营销网络，最重要的是格力的质量控制体系。

变频空调在世界空调器中已占70％的份额。中国在这方面刚刚起步，却已有不少厂家推出。而作为业界老大的格力却迟迟未见动静。总经理朱江洪认为，目前变频空调变频时会有噪音，而且受电磁波干扰，容易造成麻烦。格力终于在2000年10月份攻克这一技术难题，才推出格力变频空调与消费者见面。“一定不能拿消费者做试验品”朱江洪认为：推出不成熟的新产品，也许会在短期内占领市场，但让消费者付出实验，市场反馈再做改进的代价，往往得不偿失，企业损失更大。

格力并不是一开始就重视质量控制问题。到1993年时，格力和其它国产空调一样存在着噪音等问题，当时格力对此争论也颇多，一种意见认为格力和春兰、科龙比质量并不差，没有必要在这问题上花更大力气，应该在规模上，价格上向同类对手发起冲击。朱江洪亦认为质量改进是慢慢进行的过程。但一件小事改变了格力人的看法，当时一个意大利公司进口的20台格力空调全部遭退货，原因是其中一台室外机的外壳在使用3个月后出现了一个锈斑。格力人认识到在国际市场有一个更高的标准存在。格力必须把质量控制放在国际与未来市场的标准上来重新考虑这个问题。朱江洪不仅把国内空调普通使和轧钢板全部换成镀锌钢板，而且考虑构筑格力的质量体系。1995年3月，格力成立了独一无二的筛选工厂，600人的工厂不产生效益，只负责对进货所有零件进行100％的筛选，然后提供给组装车间。这看似人员和财力极大浪费，格力人却有自己的见解：朱江洪认为只要有1％的零部件不合格，那么生产出来的整机便100％不合格。尽管是“笨方法”，筛选工厂的钱省不得－因为即使一部整机一个零件出问题，你再怎么维修好，再怎么服务好，消费者心中都会有抹不去的阴影与不舒服感。

筛选工厂对格力的质量控制起了很大作用，也为格力在1996年扩大规模，获得空调界第一，打下基础。目前格力空调在社会上保有量已达600万台。如果一旦1％出问题，其维修量是其它厂家3倍多，而筛选工厂正可以保证格力在质量得到严格控制条件下，迅速轻松地扩大规模。筛选工厂成为格力法宝，记者要求进入该厂参观，被以“商业机密”理由拒绝。

技术厂长朱江洪在格力车间，与众不同的是每一道流水线的工序都有检测室和两名检测员，而不是和其它厂在终端有检测员。检测员非常严肃、小心，因为一旦漏过一个机器或未检测出问题，查到一律开除。

除了筛选厂，格力总共有400多个检测员。格力以零缺陷工程著称，试图把问题消灭在最初的环节。朱江洪搞技术出身，制定了严格的18条总裁禁令。其中一条甚至专门规定海棉条贴法，称：要两头按好，中间一抹，这样才服帖。才能减少噪音。禁令规定任何工人少这一抹，发现二次立即开除。在格力车间，工人因朱江洪的严厉质量要求，称其为“质量宪兵队队长。”

在格力管理分工非常明确，董明珠副总经理负责销售。另一副总经理冯先生负责生产。而朱江洪亲自负责质量控制和产品开发。格力认为质量控制，不仅包括产品品质的稳定还要包括新产品开发过程的控制。格力新产品开发以“开发一代、预研一代、生产一代”为标准，当年在与春兰争夺市场时，格力就以面目变化多，新产品开发著称。1994年格力彻底解决了空调噪音问题，现在格力不仅有彩色空调，还有移动式分体空调等300个新品种，主抓质量与开发的朱江洪认为格力只做空调，而且目前是空调行业唯一的专业厂，没有退路可言，逼得格力只有在空调技术开发上下功夫，今后10年市场才有保证，正是专业化的劣势促成了专业化的优势。朱江洪谈空调不仅滔滔不绝几个小时，有“疯魔”状态，而且是空调业中最懂技术的厂长。鲜为人知的是格力1/3的技术专利是朱江洪发明。诸如格力灯箱式空调的专利来源于朱江洪的灵机一动。朱江洪最大的特色是好动，往往是单独一个人拎着一个包就出发，坐在飞机经济舱内在全国考察产品、市场。全然不像每年上交2亿利税的公司老总，对空调产品质量与反馈一清二楚，在日本考察的10天，朱江洪7天泡在日本厂车间，3天在日本市场。格力已投资2个亿兴建科技大楼，其中模拟环境实验室将有助于解决空调零下20度开机运作问题，一旦解决，格力可望在东北市场加长空调使用时间，从而促进销售。格力在市场宣传方面从无炒作新闻之类的想法，连其广告语也是平淡无奇“好空调、格力造。”格力认为一个好企业不可能像一个事件或一个策划来发展、来渲染，只能在每个管理细节中下功夫。格力在广告投入上远远低于海尔和春兰，1998年中央台招标，董明珠给自己定下了1000万/季度的界限，超过不做，结果只拿了一个季度的小标，在地方媒体中，格力只对地方报纸感兴趣，而海尔则是多方位多种媒体同时投入。

朱江洪认为“每一个产品就是最好的广告”。在近8年，格力既没有发起过一次价格战，也没有一次广告攻势，却稳稳坐上了中国空调老大的宝座。目前格力价格仍高于同类产品。在目前价格战广告战盛行的中国市场，格力是个例外。

提问：格力空调的控制方式什么？有什么特点

总结：格力空调的案例很好的验证了控制的过程，分为拟定标准、衡量绩效、采取纠正措施三个过程，其中拟定标准里寻找控制的关键点尤为重要，格力空调就是认为质量是控制的关键点，从而拟定标准，考核绩效，采取质量改善的方法，以产品质量在众多空调厂商中取胜。

启示是一个企业生存的关键还是质量控制，新的产品能够在市场中立足，占有市场份额，关键还是靠质量取胜，也要求企业脚踏实地的专注于质量控制，这是根本，同样，当代大学生在学习中生活中，学习专业知识，提高自己的动手能力，这才是学习中的关键问题，只有这些能力提高了，才能找到好的工作，实现人生的价值，也要求学生在学习生活中设定好人生的目标，并为之奋斗。

5.案例反思：

控制是组织根据制定的计划要求，设定衡量绩效的标准，然后把实际工作与预定的标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其影响程度，在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。无论在什么类型的组织中，无论控制对象是新技术的研究与开发、原材料的采购、产品的制造加工，还是市场营销宣传、企业的人力资源条件、财务资源，控制的基本过程都包括三个步骤：一是拟定标准；二是根据标准衡量活动绩效；三是采取纠正措施，消除与标准和计划要求的偏差。

格力空调在这里确定控制的目标是提高市场占有率，有效的措施就是严格产品质量管理。格力以零缺陷工程著称，试图把问题消灭在最初的环节。严格把控质量的每一关，将整个质量控制过程贯穿始终。不断的给质量设定考核标准，质量检验员严控质量监督的过程，质量厂长更是全程监控，才能使格力空调在众多空调品牌中处于领先地位。反观学生的学习生活中，现阶段最关键的就是学习质量的提高，真正的学以致用，是学生阶段最为关键的目标，也是最要控制的阶段，引导学生明白人生中的最重要的是什么，并且为之努力才是最好的控制。