【摘要】通过分析苏宁易购供应链现状及问题，提出相应的解决方案，同时借鉴更为成功的电商企业，助力发展。

【关键词】供应链、电商、协同

一、引言

苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐;到，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。目前位居中国B2C市场份额前三强。总部位于江苏省南京市。

苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京，

12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。

苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2月1日正式对外发布上线。

209月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。

苏宁云商网上商城于208月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。

二、注释

尽管苏宁的电器实体销售相当强大但其线上销售才刚刚开始。苏宁易购刚开始创立的时候，还不叫苏宁易购，并不受苏宁的重视，直到近年来天猫的火爆,京东天猫等之间的混战，线上的巨大利润及导致线下销售的减少促使苏宁加入线上销售这一战场。尽管其成立较晚，但由于传统零售商的身份优势，其优势体现在供应链、信息化系统等方面以及供应链管理、仓储信息系统、物流配送网络等等，任何一个拿出来都要令纯电商侧目。苏宁自身雄厚的资金实力使得其B2C战略的实施快速而稳定，而且“实体+线上的模式使得其质量得到保障，线上下单后去门店自提当场验货换货等服务是京东天猫等难以提供的，这是苏宁的优势所在。同时经过对周围同学的询问调查可以发现大多数人认为网上除了官网及苏宁易购中的直营产品，即使是天猫的官方旗舰店所售卖的产品尤其是3C产品都觉得没有质量保证。此外由于苏宁易购浓厚的传统零售痕迹，其网站建设并不是很好导致顾客十分差的服务体验。而与其高品质相对应的是其偏高的价格，这就降低了部分顾客的购买意愿，苏宁易购为了增强其竞争力，吸引了其他的商家入驻苏宁易购，使得商品种类价格更加多样化，不过相对的其产品质量及服务也受到影响。同时在天猫所创办推广的“双11”期间推出各种促销活动，并且也创建了自己的店庆日“8.18”，另外线下也时不时举行各种降价促销活动。

总而言之，电子商务的核心是商务，京东、:当当等纯电子商务企业，对于商务的理解深度远不及传统企业，可以说苏一有很理的法力日前美国前十大B2C网站中，除了排名第一的亚马逊是纯电商以外，其全的皆为传统企业

三、案情-苏宁易购多元化战略下的经营危机

（一）多元化投资并没有实现预期收益

苏宁易购在开启了“买买买”多元化发展道路后投入了大量现金，所换来的收益却不尽如人意，甚至出现了巨额亏损，如表1所示。仅恒宁商业发展公司与天天快递便分别亏损了198.63亿元和48.9亿元。2014—2021年，苏宁易购经营现金流与投资现金流已多年为负。在资金链断裂、现金流量不足的情况下，苏宁依然选择了投资扩张这一战略，对企业的经营状况造成了进一步程度的恶化。

表1 苏宁易购投资项目盈亏情况

（二）盈利困难导致苏宁深陷财务危机

由表2可知，2014—2021年，苏宁易购扣除非经常 性损益后的净利润为负已持续8年，合计亏损高达616亿元。企业的总资产收益率与销售净利率均连年下滑，可 见苏宁易购的盈利能力严重不足。其中，2019年后企业的 盈利能力指标更是呈现大幅下跌，而这一年正是苏宁完成 多元化扩张战略的一年，更加说明了多元化投资对其财务 状况影响程度之大。

表2：2012—2020 年苏宁易购盈利情况

（三）变卖资产维持经营

面对苏宁易购持续多年亏损的局面，企业不得不通过出售自身资产以弥补资金链缺口，维持经营，使企业的流动性压力暂时得以缓解（表3）。但这一方法将导致企 业的核心经营规模缩减，多年累积下来的优良资产也减少了，因此这一方法不具备可持续性，苏宁易购的经营危机依然存在。

表3：2015—2021年苏宁易购出售自身资产情况

1)对比淘宝天猫京东等网上商城，我们可以发现在苏宁易购上的产品过于单一，电子产品像3C及家电类居多而其他的像服饰等则较少;

2)产品的价格偏高，甚至比实体店贵,

3)物流配送协同较差，在苏宁易购四月大促中，有用户反映经常有十几天的订单周期;

4)此外用户体验很差，消费者对苏宁易购网站的实际使用体验并不乐观。中国电子商务研究中心一份消费者对B2C企业的投诉数据显示，用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比高达67%。这非常鲜明地反映了苏宁易购在线上用户体验方面的弱势;

5)技术体系急需升级:其技术体系是基于传统业务的，不适合电子商务的发展需求，在订单响应速度、信息安全、订单差错率等关键指标上需要提高;

6)而苏宁易购目前采取的是传统卖场式的订单处理流程，要通过层层审批及系统价格判定过程，这样处理的好处是将企业风险降低。而如果要适应互联网环境下随时可能发生的爆仓;

7)而且入驻苏宁易购的商家的产品质量仍难以保证，经常有客户购物后没有收到发票和售后的服务也不到位。

8)缺乏电商人才是传统企业进军电子商务普遍存在的问题，苏宁电器也不例外。而且，由于缺乏专业技术人才，苏宁目前只能选择先期将技术外包给IBM，再逐步培养自己的电商技术团队。

四、结尾或小结

（一）苏宁易购多元化扩张失败的原因

1.零售行业竞争激烈

随着电商的普及带动物流行业的崛起，消费者逐渐受益于网上购物所带来的自由与便捷，电子零售逐渐涌入千家万户的生活中。各大电商平台竞争激烈，纷纷挑起各类“价格战”“补贴战”“购物节”，推动网上购物的热潮。 传统零售行业不可避免地受到了极大影响。尽管苏宁易购 很早便响应了时代大潮积极转型，但苦于线上转型艰难、缺少线上流量以及重资产企业的特性，要想融入互联网 的轻模式是十分有难度的。2012年，京东挑起“价格战”，对标苏宁、国美，将家用电器价格降至两大家电品牌的10%以下，而苏宁给出的应对措施则是让更多的利润、给 更低的价格，这一非理性决策直接导致苏宁2012年的毛 利润大幅下滑。2013年，苏宁易购营业收入虽达千亿元 以上，净利润却仅为3.72亿元，同比降低86.11%。可见一味地迎合市场竞争而压缩利润并不能为苏宁带来更好的发展，反而最终造成了企业盈利困难、财务陷入危机的 局面。

2.盲目扩张，忽视投资风险

在互联网崛起、行业激烈竞争的背景下，苏宁易购计划走多元化发展战略道路，摆脱单一的业务模式，扩大业务范围与生产规模，维持公司可持续发展能力的方向并无不妥。然而，多元化发展战略并不是随意触发的，要想采取这一措施需要企业满足一定条件：第一，必须有一个发展良好、具有核心竞争力的主营业务作为基础。第二，必须具有较强的融资能力。第三，必须有适应新领域的人才储备。第四，进入的新领域必须是熟悉的行业，是成长期或新兴行业，市场供不应求，有充分的盈利空间。在主营业务方面，自2014年起，苏宁易购扣除非经 常性损益后的净利润为负已持续8年，企业的总资产收益 率与销售净利率均连年下滑，可见苏宁易购的盈利能力严 重不足，主营业务发展不好。在融资方面，苏宁易购经营 现金流已连续5年为负，资金链断裂，不得不依靠出售自 身资产维持流动性。在人才储备方面，多个行业并购后 企业的经营者多为苏宁易购的高层管理人员，并不具备相 关新领域的专业知识。而苏宁易购多元化并购的企业多 处在其尚未涉足过的陌生行业，如金融行业、体育行业、 房地产行业等。由此可见，苏宁易购并不具备以上多元化 发展的条件。并购前的市场调研与新领域开拓的准备工作 不够充分，执意采取多元化战略，盲目地进行新行业的扩 张并不会形成积极效应，反而造成了巨额支出无法通过盈 利补足，最终导致多元化发展失败，深陷财务危机。

3.多元化行业发展难以起到相互协同作用

多元化战略中，企业可以通过投资、并购相关行业的企业，与其进行资源整合、设备与技术的流通使用、人员的合理调配以实现资源的高效配置，形成积极的协同作用，以较低的成本实现更高的收益，如苏宁易购与天天快递、万达百货、家乐福的合作。然而，在此次多元化战略中更多是对陌生领域的投资，如国际米兰足球俱乐部、苏宁银行等，对万达商业的房地产投资更是高达95亿元。面对如此多的新行业涉足，苏宁易购却没有相应的人才储备。研究发现，苏宁易购的高管人员大多在50岁以上， 且常年专注于传统零售行业，鲜少涉足其他领域。而倘若在并购后再采取相应措施，筛选新领域人才、了解新行业、整合资源，所消耗的人力、财力、时间成本将更大。苏宁易购多元化战略扩张的多个领域目标是打造一艘属于 自己的“航空母舰”，然而，在各种准备并不充分的前提 下揽入过多行业，不仅导致板块之间难以互相匹配协同， 更浪费了大量资金成本，拖垮了企业整体发展。

4.多元化战略稀释自身核心竞争力

苏宁易购作为家电零售行业的龙头企业，早在十年前便已经在消费者心中具有较高的口碑与影响力。然而，这样的品牌竞争力并没有在多元化战略中起到带领作用，反而遭到了削弱。其原因是：一方面，主营业务经营状况持续下滑，线下购买力不足，线上销售利润下降，2015年拼多多横空出世，更是将苏宁挤出中国电商前三， 苏宁易购的核心竞争力已经出现下降趋势。另一方面，企 业转而将更多精力投放在多元化扩张上，本身就已盈利 困难的苏宁将面临更多高额资金的向外投资，企业的财 务状况出现问题，后继无力。最后导致企业主营业务难 以为继，其他行业多而不精，企业发展方向没有重点，核心竞争力被稀释。

（二）苏宁易购十年转型的得与失以及未来发展建议

1.苏宁易购十年转型的得与失

苏宁易购的十年转型之路暂时以股份转让，新基金入股的结局而告一段落，苏宁易购将不再存在控股股东、实际控制人。多元化发展战略并不是万能的，在合适的情况下它是良药，在不合适的情况下它是陷阱。企业应保证自身主营业务的优势，提高核心竞争力，在拥有充足的资金、多领域人才、合理调配资源的能力的前提下再将其运用起来，让行业与行业间互通、互助，方能达到1+1>2的 效果，构建属于自己的商业版图。

2.面对未来“新零售”战局，苏宁该如何脱颖而出？

（1） 增强风险意识，避免盲目投资

苏宁易购需从过去的失败中吸取经验教训，多元化投资不等于激进扩张，而是需要企业在达到一定经济基础与良好的主营业务的前提下，在合适的时机有选择地开辟新领域。投资前，考虑投资企业与自身业务的匹配程度，所需付出的投资成本、风险成本与后续预期盈利的比重，评估投资的可行性。做好市场调研、风险评估、新领域人才储备等准备工作，尽可能不忽视投资过程中可能产生的任何风险隐患，并建立预防与应对风险的管理机制，避免盲目投资。

（2） 专注主营业务，提高核心竞争力

苏宁易购应暂时摒弃无关产业，将更多精力专注在主营业务上。合理调配企业资源，线上与线下业务共同推进。拓宽线上营销渠道，在各类社交媒体平台投入宣传，优化销售、物流、仓储、售后产业链，完善消费者购物体验。只有主营业务足够扎实、核心竞争力够强，才能在竞争激烈的“新零售”市场抢占一席之地，为后续开启多元 化战略、开拓新的商业版图提供源源不断的动力与支持。

（3） 培养互联网思维，关注多领域人才

“新零售”时代是传统零售与互联网相互融通的时 代。苏宁易购虽然早早便开启了线上与线下共同发展的运 营理念，但也只是将线上商城的经营管理模式照抄过来， 本质上还是传统的经营模式，没有新的突破。这与苏宁 易购高层缺乏互联网思维有直接关系。因此，苏宁易购应 引入大量互联网人才，为其线上发展道路注入新鲜血液。 对比京东自营店的高效仓储与物流服务，拼多多以低价团 购迅速获取流量，苏宁也应形成属于自己独特的线上营销 风格。培养企业互联网思维，也是顺应了“新零售”时代 的根本理念，为苏宁的未来发展打下坚实的基础。

（4） 合理推动多元化发展战略，切勿急于求成

多元化发展战略可以为企业更好地开拓和占有市场，但何时开启多元化、怎样推动多元化更是至关重要。在企业资金较为充裕、主营业务发展良好的情况下，多元化发展初期可以首先围绕主营业务拓展多元化投资。投资前，做好投资业务与自身匹配程度的预估；投资后，提高业务与业务间的融合能力，使其形成协同效应与规模效应。在主营业务与相关领域的结合已经形成一定规模并实现收益后，再适当地投入新领域的扩张，此时就算新投资有亏损的可能，也可以依靠主营业务充足的资金链得以弥补，企业有试错的空间，并在失败中拓展新的方向。因此，多元化战略发展切不可操之过急，需要循序渐进。

五、附录

无。

六、参考文献

[1]陈海燕.贝因美财务危机形成机制探讨[J].财会通讯,2020(16):107-109.

[2]仓勇涛,储一昀,范振宇.多元化经营复杂度、股权绝对集中与资源运营效益[J].会计研究,2020(6):24-35.

[3]刘谋荣.多元化扩张下的财务危机研究[D].南昌:江西财经大学,2021.

七、案例使用说明

本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。如下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。

整个案例课的课堂时间控制在80-90分钟。

课前计划：提出启发思考题，请学员在课前完成阅读和初步思考。

课中计划：简要的课堂前言，明确主题（2-5分钟）

分组讨论（30分钟）

小组发言（每组5分钟，控制在30分钟）

引导全班进一步讨论，并进行归纳总结（15-20分钟）

课后计划：如有必要，请学员采用报告形式给出更加具体的解决方案，包括具体的职责分工，为后续章节内容做好铺垫。